空壓機(jī)經(jīng)銷商的生存與長(zhǎng)存
  當(dāng)下的空壓機(jī)經(jīng)銷、代理行業(yè)，確實(shí)可謂泥沙俱下，魚龍混雜。大者年銷售額上億，數(shù)十上百人馬;小者單槍匹馬或夫妻店搭檔，利潤(rùn)只夠油錢。但若從公司的關(guān)注點(diǎn)和表現(xiàn)形式上，則可以把空壓機(jī)經(jīng)銷商分為生存和長(zhǎng)存兩種狀態(tài)，也是兩種境界。
  在生存階段，經(jīng)銷商是什么好賣賣什么，哪里有機(jī)會(huì)就往哪里鉆，因?yàn)槭紫纫鉀Q溫飽問題，屬于典型的“投機(jī)”型經(jīng)營(yíng)。在這個(gè)階段，經(jīng)銷商善于抓住機(jī)會(huì)，但由于眼光不一樣，環(huán)境不一樣，因此抓的點(diǎn)也不同，這導(dǎo)致了經(jīng)銷商出現(xiàn)了不同的分化，幾年之后有大有小，有強(qiáng)有弱。
  在生存階段，經(jīng)銷商老板的個(gè)人能力起到了推動(dòng)作用，這個(gè)時(shí)期，老板的業(yè)務(wù)水平是關(guān)鍵。典型表現(xiàn)是業(yè)務(wù)員搞不定的，老板親自出馬，立刻拿下。由于個(gè)人很強(qiáng)的把控能力，使得公司和市場(chǎng)都能迅速向前推進(jìn)，這部分經(jīng)銷商之后也出現(xiàn)了分化：有的老板現(xiàn)在仍然是沖鋒在前，事事親歷親為;有的老板則把自己的能力傳授給員工，或者是引進(jìn)比自己業(yè)務(wù)能力更強(qiáng)的人，替自己沖鋒。前者很累，但公司卻沒有做好;后者很輕松，但公司卻做得很好。
  在長(zhǎng)存階段，經(jīng)銷商不是什么好賣賣什么，而是看自己該做誰的買賣，誰的堅(jiān)決不做。因此在引進(jìn)產(chǎn)品時(shí)，價(jià)差和政策，不再是決定性因素，而更多考慮的是廠家的市場(chǎng)規(guī)劃、未來的發(fā)展?jié)摿?、自身的資源匹配等等。
  所以，很多仍然抱著“我的產(chǎn)品利潤(rùn)空間大，給的支持多”老觀念的空壓機(jī)整機(jī)和配件廠家，只能吸引仍處于生存階段的經(jīng)銷商，抓不住那些you秀的經(jīng)銷商，因?yàn)閺S家宣傳的賣點(diǎn)已經(jīng)和這些經(jīng)銷商的內(nèi)在需求不匹配了。
  無論是尚在生存階段還是長(zhǎng)存階段經(jīng)銷商公司的組織結(jié)構(gòu)都是“2+1”型：“2”是銷售和財(cái)務(wù)，“1”是人事。銷售產(chǎn)生利潤(rùn)，財(cái)務(wù)來控制成本，人事是利潤(rùn)的保證。
  在生存階段，經(jīng)銷商把重點(diǎn)放到銷售上，而要想長(zhǎng)存，除去空壓機(jī)市場(chǎng)大環(huán)境因素，僅僅靠銷量是不行的，因?yàn)殇N量產(chǎn)生的利潤(rùn)很難和不斷攀高的成本持平，此時(shí)，就要求經(jīng)銷商要重視成本的控制和員工的培養(yǎng)，這樣才能通過整體的增長(zhǎng)帶動(dòng)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，同時(shí)控制成本的增加。這就是為什么空壓機(jī)經(jīng)銷代理要從野蠻個(gè)體生長(zhǎng)走向公司化、規(guī)?；牡缆?。
  從生存到長(zhǎng)存，是很多空壓機(jī)經(jīng)銷商bi須要考慮的問題，如果沒有長(zhǎng)存的意識(shí)，即使在2015年生存下來，2016年也務(wù)必會(huì)活得很苦、很累。
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